Relation équipe-manager : vers une nouvelle dynamique
Relier progrès organisationnel et progrès humain : La réponse aux défis de la complexité et de l’incertitude dépend de ce double progrès. Elle part du terrain, là où l’expérience, les compétences et les échanges se confrontent chaque jour aux situations réelles de travail.
Au-delà des fonctionnements nécessaires à l’efficacité opérationnelle, la qualité de la relation humaine devient alors une condition du progrès. L’organisation a un rôle à jouer pour créer les conditions qui permettent à cette relation de se construire et de durer. Cette perspective invite également à repenser la place du manager, non plus seulement face à l’équipe, mais au sein d’une nouvelle dynamique collaborative avec elle.
Vers une nouvelle relation équipe-manager – Un progrès sur le terrain où se fait le travail
Rappelons-nous 2020. Le Covid bouleverse nos pratiques de travail et d’échanges. Face à cette adversité inédite, des réponses nouvelles sont apportées par la technologie ; tandis que la relation humaine leur donne vie : entraide, solidarité, partage des expériences, invention de nouvelles façons de travailler. Le défi est commun : continuer à travailler en intégrant le travail à notre sphère privée, créer de la proximité dans la distance.
Confrontés à nos propres difficultés, nous trouvons l’énergie de soutenir les autres et de contribuer aux réponses collectives. Nous nous engageons pour le collectif qui nous porte en retour. Cette période, faite aussi d’isolement et de stress, met en lumière une capacité essentielle : Face à une situation inconnue, nous pouvons dépasser notre seule perspective individuelle pour construire ensemble les réponses à l’incertitude.
Qu’est devenue cette énergie collective ?
Le Covid constituait une menace commune qui entrait dans nos organisations comme dans nos maisons. Aujourd’hui, la situation est différente. Confrontée à des changements toujours plus nombreux, l’organisation a besoin de rassembler les forces. Mais les personnes, sollicitées par des transformations successives, n’ont pas toujours la même disponibilité pour y répondre. La charge mentale a augmenté, une lassitude a pu s’installer et, avec elle, une possible désillusion sur ce que pourrait encore représenter le progrès au travail.
L’expérience du Covid nous a toutefois appris que le collectif n’est pas seulement un moyen de faire face à la difficulté. Il peut également devenir un espace de construction de réponses nouvelles et de développement des capacités de chacun.
Mais jusqu’où demander aux personnes de s’adapter à la complexité et à l’incertitude ?
Imaginons un manager confronté simultanément à de nouveaux enjeux de résultats, à des changements technologiques et à une augmentation de l’absentéisme. La pression augmente pour tous. Les nouveaux collaborateurs doivent s’intégrer à un rythme peu compatible avec leur courbe d’apprentissage, tandis que les équipes en place absorbent le changement en maintenant les résultats. Progressivement, la fatigue génère des tensions et l’attention se concentre sur les difficultés vécues.
Que fait l’organisation ? Elle peut aider le manager et les collaborateurs à mieux gérer le stress, à renforcer leur capacité d’adaptation ou à développer de la résilience. Mais jusqu’où peut-on demander aux personnes de s’adapter davantage ? On peut posséder toutes les compétences nécessaires et ne plus disposer de l’énergie permettant de les mobiliser pleinement.
L’adaptation atteint alors sa limite et peut devenir sur-adaptation. Le risque concerne au premier chef la personne. Pour l’organisation la sur-adaptation ne constitue jamais une réponse durable au besoin de performance.
Et si l’on inversait le raisonnement ?
Au lieu de demander aux personnes de s’adapter toujours davantage, regarder comment le progrès de l’organisation pourrait entraîner le progrès humain. Cette perspective concerne tous les niveaux : de la décision stratégique à la gouvernance, la culture, le management, l’organisation et les méthodes de travail.
Dès le départ, on doit rechercher comment répondre aux exigences du travail, tout en préservant les équilibres et en développant les ressources nécessaires pour fonctionner durablement. On sait que les personnes recherchent du sens, de l’intérêt dans leur travail et la possibilité de progresser. Le progrès organisationnel auquel on pense ici, concerne une dynamique qui renouvelle l’énergie, développe les capacités et nourrit l’engagement individuel et collectif.
Le terrain, espace de progrès organisationnel et humain
Sur le terrain les situations se concrétisent, les difficultés deviennent visibles. On observe les écarts entre ce qui était prévu et ce qui se produit réellement. C’est là aussi que les acteurs expérimentent, ajustent leurs pratiques, détectent les signaux faibles et construisent de nouvelles connaissances.
Ceux qui font savent, mais aucun ne sait nécessairement seul : La complexité résiste à l’individu. Les évolutions vers davantage de coopération et de transversalité constituent déjà une réponse importante aux enjeux de complexité. L’organisation du travail doit encore progresser vers l’intelligence collective. Cette capacité se construit dans la qualité des échanges, le partage des savoirs et des idées, la confrontation des expériences et la diversité des regards.
L’intelligence collective s’ancre dans un vécu émotionnel partagé : Le plaisir de travailler ensemble, le soutien dans la difficulté, les tensions dépassées, la fierté des défis relevés. Ce vécu nourrit la relation, l’intérêt et la motivation. Il alimente une énergie collective qui permet de faire face aux difficultés sans puiser davantage dans les ressources individuelles. Il soutient un engagement capable de durer, d’apprendre et de renouveler les réponses face à la complexité.
Équipe et manager : deux sources de potentiel à rapprocher
Dans cette perspective d’un progrès construit au plus près du travail, nous organisons pourtant encore souvent séparément deux sources essentielles de potentiel : l’équipe et le manager.
Dans une conception encore largement répandue, le manager :
Il reste souvent le point vers lequel remontent les problèmes et dont sont attendues les réponses. Ces responsabilités restent nécessaires. Ce fonctionnement montre cependant ses limites lorsque les situations évoluent rapidement, présentent une complexité inédite et que les réponses ne sont plus connues à l’avance.
Chacun possède une part du potentiel de réponse à la complexité : L’équipe par sa proximité avec le travail réel, la diversité de ses expériences et de ses savoirs ; le manager par sa vision plus large, ses responsabilités et les liens qu’il établit avec l’ensemble de l’organisation. C’est le rapprochement de ces deux potentiels qui peut élargir la capacité de réponse.
Le mouvement du manager au sein de l’équipe
Déplacer le manager au sein de l’équipe ne signifie ni effacer son rôle ni diminuer sa responsabilité. Il s’agit d’évoluer dans la dynamique de travail en occupant différentes positions, selon les situations. Le manager peut donner la direction et décider. Il peut aussi construire avec l’équipe, questionner et confronter, ou prendre de la distance pour laisser un espace de réflexion et de propositions. Dans ce mouvement, il apprend lui aussi de l’équipe.
La question managériale devient alors : Quelle place dois-je occuper dans cette situation pour contribuer au mieux à la capacité collective de réponse ? Ce déplacement ouvre une collaboration élargie entre l’équipe et le manager. Il ne s’agit plus de faire remonter et redescendre l’information : il s’agit de la faire circuler.
Les observations, les expériences, les interrogations et les initiatives sont ainsi mises en circulation. Elles se confrontent, s’enrichissent et se relient. Toujours garant du cadre et de la direction, le manager n’est plus nécessairement le point vers lequel toutes les réponses doivent converger. Il devient lui-même partie prenante du système d’échanges.
Le rapprochement ne concerne pas seulement la manière de travailler ensemble. Il fait aussi évoluer la relation et les représentations réciproques. En partageant davantage la réflexion autour des situations, l’équipe accède mieux aux enjeux, aux contraintes et aux arbitrages auxquels le manager est confronté. De son côté, le manager se rapproche du vécu et des réalités de l’équipe. Les responsabilités et le pouvoir de décision restent différents, mais la compréhension mutuelle progresse. Ce rapprochement renforce ainsi la capacité de réponse opérationnelle tout en faisant évoluer la relation humaine entre équipe-manager.
Ancrer la collaboration circulaire dans de nouveaux comportements
Afin d’aller vers un progrès réel du fonctionnement sur le terrain, la collaboration circulaire demande aussi une évolution des comportements. Chacun doit pouvoir occuper sa place différemment en faisant évoluer sa manière d’entrer en relation avec les autres à partir de ces nouveaux comportements.
La « circularité » commence par une autonomie construite dans l’interdépendance : exercer son jugement, prendre une initiative, confronter son raisonnement, tout en sachant solliciter d’autres ressources en reconnaissant ses propres limites.
À son tour l’interdépendance introduit davantage de réciprocité. Le manager conserve ses responsabilités particulières : donner une direction, décider, accompagner, donner du feedback et reconnaître les contributions. Mais il va aussi écouter, questionner, faire émerger les idées et apprendre de l’équipe.
De son côté, le collaborateur développe son discernement, sa capacité de confrontation et sa responsabilité dans le collectif. Il devient davantage contributeur à la réflexion, aux apprentissages et à la construction des réponses dans cette collaboration élargie au manager.
Le progrès dans le fonctionnement équipe-manager se construit ainsi : Davantage d’autonomie sans indépendance, davantage de réciprocité sans confusion des rôles, davantage de responsabilité dans la construction collective.
Vers une nouvelle maturité collaborative
L’évolution des comportements va dépendre d’une maturité nouvelle au travail. Celle-ci conditionne la capacité de chacun à entrer dans la relation en étant réceptif à l’apport des autres.
C’est une maturité qui permet de mieux situer son rôle et son espace de responsabilité. Chacun s’autorise à agir, en exerçant son discernement sans rechercher en permanence la validation de l’autorité. On apprend à se confronter, en acceptant le désaccord et la diversité des lectures. On s’oriente vers la qualité du fonctionnement collectif.
Par cette maturité, le manager peut ne pas savoir sans perdre sa légitimité. Le collaborateur, sait avancer sans attendre du manager qu’il sécurise chacune de ses décisions. Chacun reconnaît l’autre dans ce qu’il peut apporter et comme celui avec lequel une réponse peut se construire.
Le potentiel organisationnel dont nous avons besoin n’est plus seulement ce que possèdent séparément les personnes. Il réside aussi dans ce qui devient possible lorsqu’une organisation sait rapprocher les acteurs, mettre leurs capacités en relation et soutenir leur évolution dans l’action. C’est ainsi que l’organisation développe un potentiel disponible pour construire les réponses qu’elle ne possède pas encore.
Le progrès organisationnel et le progrès humain ne sont alors plus deux objectifs à poursuivre séparément : ils se nourrissent l’un l’autre dans une même dynamique de développement.
Aller plus loin
La dynamique circulaire du progrès organisationnel, comme les développements humains qui la soutiennent, suppose de créer en amont les conditions de sa mise en œuvre. Ce point de départ mérite d’être approfondi. Il demande une connaissance du fonctionnement humain au travail, particulièrement dans les évolutions et face aux enjeux de complexité et d’incertitude.
À vous de jouer : Se déplacer au sein de l’équipe en tant que manager
Lors d’une prochaine réunion, observez la place qui répondra le mieux au besoin de la situation (ou les différentes places selon les moments) :
La question n’est peut-être plus : « Mon équipe a-t-elle besoin de mes réponses ? » .
Mais plutôt : « Comment puis-je contribuer au développement de notre capacité à les construire ? »
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