Assessment professionnel : repenser l’évaluation
La complexité et l’incertitude nous conduisent à considérer autrement le potentiel humain. Dans l’évaluation nous devons aller plus loin que la recherche de l’adéquation à une fonction ou de la maîtrise de compétences déjà démontrées. Le potentiel doit désormais se révéler dans la capacité à mobiliser autrement ses acquis afin de construire au présent une réponse face à ces défis inédits.
Au moment de l’assessment, on doit savoir détecter ce potentiel de réponse, également en considérant davantage le professionnel que le candidat. On observe à travers le dialogue, une mise en perspective des enjeux, une combinaison agile des capacités et une mobilisation pertinente des ressources. La question de l’évaluation peut devenir le point de départ d’une réflexion plus large : On s’intéresse à un potentiel qui ne dépendra pas seulement de la personne. Il dépendra fortement d’une dynamique construite au sein de l’organisation.
Les évolutions du travail interpellent nos pratiques évaluatives
Nos réalités nous font progresser vers de nouveaux angles d’évaluation
Nous devons aujourd’hui évaluer vers une réalité qui n’existe pas encore
Imaginons : Une directrice des opérations rejoint un important site industriel pour conduire une transformation de l’organisation. L’assessment confirme son adéquation à la fonction, ses compétences managériales et sa compréhension des enjeux.
Quelques mois plus tard, une décision stratégique change la donne. La fonction est la même. La situation à laquelle il faut répondre ne l’est plus :
L’acquisition prévue d’un second site est reportée. Une nouvelle production doit être intégrée au site existant, en six mois et sans interrompre l’activité. La directrice doit rapidement réorganiser les activités, mobiliser les compétences et les ressources nécessaires, constituer une nouvelle équipe et anticiper les impacts stratégiques, opérationnels et humains.
Quand l’adéquation ne suffit plus, le potentiel prend le relais
Dans des environnements où les situations évoluent rapidement, où les décisions doivent parfois être prises malgré un manque d’informations et de ressources, la compétence ne permet plus, à elle seule, d’anticiper la réussite d’une collaboration. L’enjeu se déplace, le potentiel représente la capacité à construire une réponse lorsque la maîtrise ne suffit plus.
Revenons à notre directrice des opérations : Lors du recrutement, nous avions évalué sa capacité à diriger les opérations d’un site industriel et à conduire la transformation prévue. Ce qui devient déterminant à présent, c’est sa capacité à mobiliser autrement ses acquis, alors que la situation pour laquelle elle a été recrutée n’existe déjà plus tout à fait.
Comment cette Directrice va-t-elle transformer son savoir-faire en « savoir-quoi-faire »1 ?
S’approprier les enjeux de l’organisation
Adhérer à un projet, à une stratégie ou aux valeurs affichées d’une organisation ne dit pas encore comment une personne s’y engagera. L’appropriation va plus loin. Elle suppose d’élargir son regard, afin de discerner les défis moins évidents, de se positionner, en mesurant la portée de ses décisions et de ses actions. L’appropriation engage la responsabilité : Faire suffisamment sien le défi pour pouvoir agir et décider en responsable.
Dans notre exemple, la directrice ne doit plus seulement comprendre le projet qui lui avait été présenté. Elle doit s’approprier un nouvel objectif, en mesurer les conséquences et mobiliser différemment les ressources. Elle devra élargir son champ de vision afin de relier sa décision aux objectifs plus larges de l’organisation, dans une forme d’engagement lucide.
L’évaluation va interroger les liens que cette responsable sait établir entre les enjeux stratégiques, l’organisation de la production et la dynamique humaine. On observera sa manière d’arbitrer entre continuité de la production, développement des équipes et maîtrise des risques. Malgré la pression sur son propre environnement, prendra-t-elle aussi en compte les impacts du changement à l’échelle de l’entreprise ?
De l’évaluation d’un candidat au dialogue professionnel
L’assessment reste souvent marqué par une séparation : l’un évalue, l’autre est évalué.
Un échange ouvert entre professionnels apporte des informations que la recherche d’une « bonne réponse » ne révélera pas. Sans réduire l’exigence et l’objectivité nécessaires, le dialogue déplace les positions : Le professionnel n’est plus un candidat dont on cherche à vérifier la conformité à des critères. Il devient acteur dans le processus d’évaluation. Il interroge autant qu’il s’interroge.
Dans le cas de notre directrice des opérations, on observera comment elle partage ses hypothèses ; si elle sait les remettre en question, proposer tout en écoutant et oser éventuellement réinterroger une stratégie de départ.
L’évaluation porte ici autant sur le contenu des réponses que sur la manière de les construire et de les partager. Le dialogue permet d’observer comment le professionnel met en perspective les enjeux, apprécie ses propres capacités et identifie les ressources qu’il peut mobiliser. Un cadre dirigeant sait autant mesurer les défis de la situation que ses propres capacités pour y faire face. Il sait aussi définir une économie des ressources : Il apprécie à quel moment et dans quelle mesure il va les mobiliser au regard de l’organisation et des défis à relever.
Lorsque nous commençons réellement à réfléchir ensemble, l’évaluation prend une forme collaborative. Le diagnostic risque-opportunité se construit au-delà des seuls critères prédéfinis. Il apporte une lecture plus riche et plus juste du potentiel. La décision ne repose plus sur un instantané : Elle s’inscrit dans une dynamique évolutive pour vers réalités qui continueront elles-mêmes à évoluer.
L’assessment peut devenir une première expérience de la relation professionnelle à construire
La manière d’interroger, de confronter les points de vue, d’écouter et de construire une réponse donne déjà à voir une forme possible de contribution et de collaboration. L’évaluation devient ainsi une stratégie d’anticipation, concernant la possibilité d’une dynamique constructive entre l’organisation et le professionnel. Elle peut aussi constituer le point de départ d’une réelle co-construction du parcours d’intégration et de développement.
- L’expression « savoir-quoi-faire » fait référence à Guy Le Boterf, De la compétence à la navigation professionnelle, Éditions d’Organisation, 1997. Elle trouve ici un prolongement de la réflexion sur le potentiel de réponse aux situations complexes et inédites.
Aller plus loin
Cette co-construction entre le potentiel professionnel et celui de l’organisation peut transformer une adéquation en potentiel et une appropriation en engagement. La réussite future dépendra donc aussi des conditions crées par l’organisation pour investir ses enjeux.
Dans des réalités de travail qui évoluent rapidement, de quel potentiel avons-nous réellement besoin et à quel moment doit-il être disponible ?
Ce sera l’objet de prochains partages.
À vous de jouer : 5 questions avant un prochain assessment
Identifiez une fonction pour laquelle vous allez prochainement recruter ou développer un responsable.
1. Qu’est-ce qui, dans cette fonction, risque de ne plus être tout à fait identique dans 12 à 18 mois ?
Pensez environnement externe, stratégie, projets, organisation, technologies, équipe, interfaces, ressources … ?
2. Quelles situations inédites ce responsable pourrait-il avoir à affronter ?
Imaginez : une ressource disparaît, une priorité change, deux contraintes deviennent contradictoires, une décision doit être prise avec des informations incomplètes…
3. Dans ces situations, que devra-t-il « savoir-quoi-faire » ? — et pas seulement savoir-faire ?
Quels acquis devra-t-il combiner, adapter ou utiliser autrement ? Quels éléments dépendront de sa manière de se confronter à l’adversité et de décider dans la contrainte ? Aura-t-il à inventer, créer des réponses inédites ?
4. Que voudriez-vous observer dans sa manière de construire sa réponse ?
Que questionne-t-il ? Quels liens établit-il ? Comment arbitre-t-il ? Que fait-il de ce qu’il ne sait pas ? Quels impacts anticipe-t-il ?
5. Notre organisation lui donnera-t-elle réellement les moyens d’agir ainsi ?
Quelles marges de décision, informations, ressources, coopérations ou possibilités d’apprentissage lui seront réellement accessibles ?
Une dernière question :
Votre pratique actuelle de l’évaluation permet-elle d’observer tout cela ?
Vous souhaitez faire évoluer vos pratiques d’évaluation ?
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